今年以来消费放缓，零售行业迎来逆风局，然而部分线下零售品牌依旧展现出较强的韧性，逆势开店拉升销售。如瑞幸咖啡在2023年门店数量实现翻倍，净增门店8034家，正式进入万店时代。麦当劳也于2023年透露，将于2024年开设近1000家门店，计划于2028年达成万店。
然而，也有部分品牌战略收缩，选择关闭部分门店，调整经营重心，专注单店提升。如法国轻奢品牌Sandro、Maje所属SMCP集团在2024年宣布，将缩减约15%的中国市场门店，并已于2024年上半年关闭国内约30家门店。而屈臣氏更是在2022年跌破4000家门店后，于2024年6月进一步缩减至3775家门店，持续优化门店布局。
开店、关店数字的背后，是无数次选址决策的成功与失效。品牌无一不知，他们需要更加精准地把握市场需求的变化，找准城市扎根的具体点位，逆势生长。究竟要如何开店，这其中的门道，可真没有看起来这么简单。本文将围绕五大核心问题，展开对门店网络规划的具体讨论。
第一问：门店网络规划，到底在规划什么？
经济增长回归平缓的大主线下，仍有部分品牌享有巨大的市场空间。而他们需要知道的是，在真正把门店开出来之前，摆在他们面前的第一道战略性难题，就是——
中国市场这么大，一个品牌在全国开多少门店才算合理？
这个问题之所以关键，在于品牌需要明确自身的“消费者群体定位及规模”，进而明确未来增长潜力的大小。经营1家盈利的门店，也许依赖于个人的销售技巧、成本把控；而经营1000家盈利的门店，需要的是成熟的单店模型和可复制的运营模式。
无论是品牌方，还是投资方，都在关心到底要开多少家门店，才能最大化投入产出。“千店神话”、“万店阵营”是许多零售品牌的目标，但也有很多品牌随着门店越开越多，增长乏力，一不小心就发现“开过头了”。同时，也有一些品牌，仅用极少的门店就获得了可观的规模，如黄金珠宝首饰品牌老铺黄金，不同于动辄千店的传统金店，仅仅靠33家门店就成功上市港股。
另一个战略性问题，就是在哪一类型的城市或市场开店。
一线城市、消费力最强的位置，往往是很多品牌的第一选择，但无论是门店租金，还是人员成本，一线城市都意味着更高的投入、更“卷”的竞争环境。正因如此，也有许多品牌瞄准下沉市场，以更少的投入进行扩张。以蜜雪冰城为例，其57%的门店就位于三线及以下城市。
明确这两个战略问题后，零售商接下来面临的问题，是如何制定更细节的开店策略，这往往包括三个核心考量维度。
- 发展重心地域：按照一个城市中的不同地段，又可以细分为核心商圈、居民生活区等位置。一般来说，核心商圈因客流密集，是品牌开店的首选。然而也有部分领域，如水果连锁店等，因其本身服务客群在社区更加集中，偏好在社区开店。
- 具体点位：可以分为商场店、街铺、写字楼店、交通枢纽店等。以星巴克为例，其客群既包括逛街人群，也包括办公白领，因此可以发现，其一线城市布局中，除了约30%的商场门店外，也有近50%为写字楼门店，其余为交通枢纽及其他类型门店。
当然，在选择点位类型后，点位所处的商业环境，尤其是周边的“邻居”也非常重要。例如美妆品牌往往扎堆在同一楼层，或临近快消、高客单价女装品牌，吸引更多女性顾客。 - 门店的类型：又可以分为旗舰店、体验店、标准销售门店等。旗舰店往往装修极具特色，起到宣传品牌文化的作用。而体验店往往设计较多消费者与产品互动的环节。如在丝芙兰体验店，消费者可以通过“AI玩妆设备”分析脸部特征，获得个性化妆容风格与产品推荐。
明确了这三个维度，品牌就可以制定并细化一套可执行的开店策略。例如，一个定价较高的女装品牌，可以在某城市核心商圈的商场、商业街上，临近其他高客单价门店（如珠宝店）开设标准销售门店。而一个定位办公人群的西餐轻食品牌，则可以在城市CBD中的写字楼、商场周边，临近其他餐饮、西式生活方式门店（如咖啡店）开设门店。
总得来说，门店规划远比看到的数字复杂，是一个既“细节”又“宏大”的工作。不仅仅要回答战略性问题——“开多少家”“在哪里开”，还要明确“开在哪个商场、哪一层”。这意味着品牌既要明确客群及品牌定位，也要从城市一路下钻，聚焦到每个商圈开几家、开在哪个商场、哪个写字楼楼下、并结合这个商场或写字楼的水平，预估门店能够达成的销售额。
第二问：城市下沉，当前环境下的唯一解法？
下沉这件事，到底要不要做？
北上广深，是许多品牌进入中国的首选城市，但其昂贵的租金和人力成本，也让很多品牌的盈利面临巨大的压力。到底该在少数一线城市做深做透，建立规模，还是应该全国遍地开花，先把声量做大？
近年来，二三线城市无论是消费力还是人口数量，都在快速向一线城市靠拢。统计结果显示，2024年1-6月，一线城市社会零售总额同比下降0.5%，而二线、三线及其他城市呈现4-5%增长。尤其是二线城市增长强劲，成为人口流入最高的城市线级，其人均消费支出、规模以上商业体数均与一线城市非常接近。
近年来，很多品牌开店也开始重视下沉策略。比如lululemon，尽管当前门店中80%为一线城市门店，但其未来的门店拓张策略也逐渐转移至二三线城市，于2024年8月开设了江苏南通首家门店。而麦当劳也将三四线城市的拓展列入万店计划中的重要一环。目前，三线四线城市门店占麦当劳总门店数的约50%。
下沉，是发展到一定规模后面临的必然选项。下沉到什么程度，是否要在下沉的同时改变单店模型，是做出选择后的又一核心课题。比如肯德基在下沉到乡镇的过程中，推出新的门店模型——小镇mini门店，通过简化的菜单和设备，可以将开店投资成本降低至50万元。
当然，是否下沉，在宏观经济与消费力之外，仍有其他考量要素。比如，地区对于产品的接受度。咖啡店在珠三角一带数量相较于江浙沪减少，就与该地区对西式生活方式的接受度较低、对茶饮的偏好密切相关。此外，也要综合考虑门店运营资源和供应链是否有能力覆盖。这对于需要冷链配送的餐饮行业来说尤为重要。
第三问：开店选对了地址，就成功了一半？
“天时、地利、人和”。这也是开店成功的“六字真言”。
“天时”是在对的时间，顺应宏观趋势选择适合的品牌定位。“地利”是选址恰当，最大化捕捉自然客流。“人和”是提升员工销售与运营能力，成功将客流转化。开店选对了地址，就意味着更高的成功率、更高的业绩天花板。
选址的关键在于要“找得准客群”。那么，究竟如何判断每个位置周边的客群是否符合品牌要求呢？其实有很多数据指标可供参考。
- 商圈相关指标：如商圈内居住、工作人口密度、商圈人口年龄构成、商业体密度等；
- 商业体相关指标：如客流量、客流构成、商业体面积、入驻率、品牌入驻情况等；
- 商业体周边基础设施指标：如是否临近地铁交通枢纽、临近办公客群等。
需要关注的是，每个品牌要结合其行业和业务定位，个性化选择最适合自身的指标。
不同行业关注的消费人群差异很大，因此关注的数据指标也会有差别。比如餐饮行业关注周边居住人群的数量与消费水平，零售行业关注周边零售氛围，女装行业关注女性客流等等。
即便是同一行业，因品牌定位不同，侧重点也会有差异。比如低价餐饮关注客流的“量”，只要经过的消费者足够多即有望转化；高价餐饮往往关注客流的“质”，消费力要足够强。
可以发现，各品牌关注点的不同之处在于——侧重指标的差异，以及权重的把握。究竟客流达到多少算是达标？周边居住人口达到多少就算及格？居住人口、工作人口哪个更重要，应该分别给予多大的权重？这些问题，如何基于数据回答，基于历史业绩不断校准，得到一个科学的评估方法，才是核心问题。
有了这一评估方法，就可以有效地预测门店营收。当该方法的预测结果与实际门店营收呈现较高相关性时，零售商就可以用此方法批量筛选点位，预测门店投入产出。
这就意味着，品牌需要数字化、定制化、可校准的选址评估机制，基于数据及品牌自身门店表现，不断调优，找到对于品牌最适合的评分标准及体系。
需要强调的是，再好的点位也不一定适合所有行业、所有定位的品牌。要以科学的方法，为自己的品牌量身定制，做有针对性的选址分析。
第四问：门店扎堆，太密就会蚕食？
品牌关店，公众大多一片哗然。殊不知这并不一定是品牌经营不善，很有可能是——门店从一开始就开多了。关店也可以是壮士断腕，对业绩甚至并无过多影响。
开店还是关店，往往取决于企业所处的阶段，以及其规模与市场需求的关系。在品牌开店初期，市场需求大于门店供给，因此有快速开店的空间。而当门店密度提升后，一旦供给超过了需求，就意味着单店产出的下降。
关店的底层逻辑，是一个区域再大也不能无限开店。试想如果一条街上都是饮品店，消费者的胃口有限，一个下午最多喝两杯饮料，那么当门店过密时，就意味着一定有门店的生意不及预期。一条街是如此，一个商圈、一个城市内开店也是如此。随着门店密度的不断增长，需求被充分满足后，门店销售即无法进一步提升，这时品牌就达到了“最大开店密度”。
这就是为什么许多品牌正在陆续关店，并不一定是其经营不善导致，而是门店早就开多了，超过了当地需求所承受的最佳门店数。
一个有趣的发现是，门店开的密集，并不一定会蚕食，也可能会有促进作用。比如一层都是美食门店，反而聚集了非常高的人气和客流。即便是同一品牌的门店，开设在同一层的不同客流通道，也有可能吸引额外的客流。这也侧面反映了，门店密集度的讨论，不应该局限于“多少米可以多开一家店”，更要关注“多少客流可以支撑一家店”。
第五问：开放加盟，一切迎刃而解？
想成为“万店”、“千店”品牌，往往要考虑开放加盟。2019年瑞幸开放加盟，截至2024年6月，大陆加盟门店数多达6905家，占其大陆门店总数的35%。奈雪的茶2023年7月开放加盟，预计2-3年内达到2000-3000家加盟门店规模。
开放加盟的好处，是品牌开店不再需要自己投入装修、员工成本，无需承担日常运营工作，往往只需提供品牌标识、流程标准、培训等，即可每年赚取加盟费用。至于门店自身的盈亏，与品牌方并无直接关联。而加盟商不仅提供资金和运营资源，还可以借助自身在本地的店铺信息网络及人脉，拿下更优的铺位，这对于品牌在全国提升知名度也有帮助。
听起来“稳赚不亏”，但加盟店的快速扩张，有时也会给品牌带来“麻烦”。比如，加盟门店管理难度高，可能对品牌形象造成一定影响，甚至会与自营门店出现价格不统一、相互抢生意的情况。加盟店的拓张，也对门店网络的规划带来了更大的难度，因为“关店”这一决策，不再完全掌握在品牌方手里。加盟商可能因为找到了盈利更高、扶持力度更大的品牌，而选择退出。
因此，对待加盟商，品牌方必须要有“同理心”，时刻站在加盟商的角度，思考如何提升加盟门店的盈利。这意味着，需要更加主动地管理加盟商门店，更加积极地识别存在经营风险的加盟店，采取举措，为其开店选址、运营方式、换店规划提供建议。例如，建立统一的门店选址审批方法及工具、为重点风险门店提供更多扶持政策，帮助门店引流等。
疫情过后市场变化巨大，不变的是门店扩张依然是零售企业增长的动力来源之一，但好的扩张机会却越来越不好找。有经验的零售商会定期进行未来3年的网络规划，通过科学的方法，在全国、区域、城市、商圈、具体点位等不同层面进行分析，以充分捕捉这些机会并制定可落地的执行方案。全面的网络规划，可以帮助零售商预判风险、提升门店的ROI（投资回报），并最大化企业的收入。叶俊楠，奥纬咨询董事合伙人、大中华区总裁